Vier geheimen van Google

Zo behandelt Google zijn werknemers

Je kunt veel van Google vinden, maar het Amerikaanse technologiebedrijf heeft zijn personeelsbeleid in elk geval goed op orde. Met enige regelmaat wint het bedrijf prijzen als beste werkgever. Het is een van de meest gewilde werkplekken onder net afgestudeerden. En ondanks steeds heviger concurrentie van startups en andere hippe technologiebedrijven, trekt Google nog altijd veel talent aan.

Het bedrijf staat er al jaren om bekend dat werknemers gratis maaltijden krijgen, en dat er glijbanen, klimmuren en pingpongtafels op kantoor staan. Dat is natuurlijk niet het hele verhaal. Googles personeelsdirecteur Laszlo Bock schreef een boek over de trucs van Google die volgens hem ook bij andere bedrijven kunnen werken: Work Rules, in het Nederlands vertaald als De Toekomst van Werk. Wat zijn de geheimen van Googles personeelsbeleid?

1 Geef vertrouwen en autonomie

„Wij geloven dat mensen in de basis goed zijn, niet slecht”, zegt Bock. „Daar moet je naar handelen. Medewerkers hebben toegang tot alle gespreksverslagen van de raad van bestuur. Ze kunnen bij alle programmeercodes om te kunnen zien hoe onze producten werken. Iemand die bij ons komt werken, kan direct de volgende dag opzoeken hoe ons zoekalgoritme werkt.

„Hij kan daarmee naar de concurrent lopen – dan zouden we hem ook wel aanklagen trouwens – maar het is belangrijk om vertrouwen te geven als je gelooft dat mensen goed zijn.”

Er zijn meer bedrijven die de laatste tijd inzetten op vrijheid en autonomie voor werknemers. Belangrijk voor die trend is het werk van de Italiaanse wetenschapper Franco Berardi. Ook Bock haalt hem aan. „Berardi toonde aan dat het niet veel uitmaakt in welk managementsysteem je werkt. Het ene werkt bij de een, het ander werkt bij de ander, maar geen enkel systeem werkt altijd. Het enige dat wél altijd werkt om de productiviteit te verhogen: medewerkers autonomie geven. Je moet veel vaker aan medewerkers vragen: wat vind jíj dat we moeten doen?”

Dat kan niet altijd in dezelfde mate, zegt Bock. „Als je een traditioneel bedrijf bent: een spoorbedrijf, of een bank. Dan is het nogal riskant om te roepen: jullie zijn helemaal vrij! Kijk maar even wanneer jullie de treinen laten rijden!”

Je hoeft het niet direct in de hele organisatie in te voeren, het kan ook met kleine stapjes. „Vruchtbare grond zoeken. Een kleine groep mensen vinden die iets doet met een andere groep, en die meer vrijheid geven. En dan gewoon de vraag stellen: ‘Die ene moeilijke klant, hoe gaan we dat morgen aanpakken?’”

2 Stel grootse doelen

Om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, stelt Google grootse doelen. De missie van het bedrijf is: „Alle informatie van de wereld organiseren en doorzoekbaar maken.” De enorme doelen die bestuursvoorzitter Larry Page aan medewerkers en divisies stelt, noemt hij moonshots.

„Onze doelen zijn zo geschift. Zelfs al komen we maar halverwege, zou dat gaaf zijn. Het gaat nooit lukken om alle informatie van de wereld te organiseren, dat lijkt me duidelijk. Maar het helpt zeker om één duidelijke kant op te gaan.”

Van die richting afwijken gebeurt bij voorkeur in de speciaal daarvoor aangewezen tijd. Bij Google hebben medewerkers in technische functies zogeheten 20 procenttijd: één dag per week mogen ze besteden aan hobbyprojecten die niet per se met hun dagelijkse werk te maken hebben. „Dat motiveert enorm. Daar krijgen mensen energie van.”

3 Beloon medewerkers oneerlijk

Het salaris van medewerkers in dezelfde functie is bij de meeste bedrijven grofweg hetzelfde, ook al verschillen de prestaties onderling enorm. „Meestal verdient een collega maximaal 20 procent meer dan zijn functiegenoten. Maar [Microsoft-oprichter, red] Bill Gates heeft weleens gezegd dat een geweldige programmeur 3.000 keer zoveel waard is als een normale. Maar je ziet bijna overal de verhouding 10-90. Tien procent van de mensen levert 90 procent van de waarde.

„Dat moet je belonen. Ik noem dat oneerlijk belonen, omdat het oneerlijk voelt. Maar je beste mensen genereren véél meer waarde dan waar ze nu erkenning voor krijgen. Als je dat niet rechtzet, zullen ze weggaan. Je moet het meetbaar en bespreekbaar maken.”

Wat te doen met morrende collega’s? „De meesten zullen het begrijpen. En mensen komen niet naar hun werk om slecht werk te leveren, ze zullen willen weten hoe ze zichzelf kunnen verbeteren.”

Met één uitzondering. Bock wijst op het zogeheten Dunning-Kruger-effect, een psychologisch fenomeen dat beschrijft hoe juist incompetente mensen zichzelf vaak overschatten en hun eigen tekortkomingen niet inzien. „Laten we eerlijk zijn: we zijn beter af zónder die mensen.” Ook Google ontslaat natuurlijk weleens iemand.

4 Selecteer objectief de beste mensen

Om dat aantal zo laag mogelijk te houden, begint het bij het binnenhalen van mensen die juist wel competent zijn. Google heeft een notoir streng selectiebeleid. Het bedrijf werd beroemd om de stelregel dat werknemers alleen kandidaten mogen aannemen die op minstens één belangrijk punt beter zijn dan zijzelf. Analytischer, slimmer, volhardender, noem maar op. Die regel hanteert Google nog steeds.

Het bedrijf heeft daarnaast een bijzondere procedure om te voorkomen dat medewerkers vooral mensen aannemen die op henzelf lijken. „Als je iemand aanneemt, komen daar altijd vooroordelen bij kijken. Oh, hij is naar dezelfde universiteit gegaan als ik, oh hij vindt dezelfde sport leuk.”

Google laat daarom een apart comité de beslissing nemen om iemand aan te nemen, op basis van gespreksverslagen. Dat comité ziet de kandidaat zelf niet. „Niemand vind zichzelf bevooroordeeld, en veruit de meesten zullen niet openlijk racistisch of seksistisch zijn. Dat gaat onbewust, maar het gebeurt wel.”

Maar ook in die comités zullen mensen zo hun vooroordelen hebben. Om die denkfouten verder bij te sturen heeft Bock daarom een trainingsprogramma opgesteld voor 30.000 Google-werknemers om ze bewust te maken van onbewuste vooroordelen.

Een bedrijf met een hoger doel, en allemaal blije werknemers die op hun werk dineren en dan ook nog eens met zijn tienduizenden samen trainingsprogramma’s gaan doen over hun onderbewuste – dat klinkt bijna meer als een sekte dan als een beursgenoteerd bedrijf. Het doet wat denken aan het beeld dat de schrijver Dave Eggers schetst in zijn boek De Cirkel uit 2013. Daarin beschrijft hij een Google-achtig bedrijf dat door de suggestie van vrijheid, blijheid en verbondenheid werknemers hersenspoelt.

Bock lacht. „Ik heb het boek niet helemaal uitgelezen. Maar er zijn wel wat belangrijke verschillen: niemand wordt gedwongen iets te doen bij Google. In De Cirkel meet het bedrijf je engagement, hoeveel berichten je deelt met collega’s, of je de producten van het bedrijf wel vaak genoeg gebruikt. Dat doen wij niet, dat maakt ons helemaal niks uit.”

„En wij heb ben anders dan in De Cirkel ook niet een duister geheim doel. Als je bij Google rondloopt, zijn alle werkplekken aan het raam, en alle vergaderzalen binnenin het gebouw. Want het meeste werk doen mensen aan hun bureau, en dat is prettiger als er licht schijnt. In De Cirkel zou dat omschreven worden alsof wij daarmee mensen kwaadaardig manipuleren om meer werk uit ze te persen. Maar het maakt mensen simpelweg blijer.”

„Natuurlijk doen wij – niet Google alleen, maar alle grote bedrijven – heel veel om werknemers te manipuleren. Denk alleen maar aan de manier waarop kantoren zijn opgebouwd. Afdeling bij afdeling, om te sturen waar je gaat zitten. Of andere bedrijven die dresscodes hebben, omdat je misschien wel een klant gaat ontmoeten.”

Dat zijn allemaal controlemechanismen, erkent Bock. „Maar dat is niet erg; het erge is dat de meeste bedrijven er niet eens over nadenken: het is gewoon zoals het is. Maar alles wat je hierin doet, vormt en stuurt gedrag.” En daarmee ook de productiviteit en tevredenheid van werknemers.